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传统管理的三大运行逻辑
发布时间:2019-06-13     

       易道聊管理第三期:传统管理的三大运行逻辑是什么?(上)

       传统管理是工业时代的产物。可以说,传统管理的出现促生了工业时代的繁荣。

       19世纪末之前,企业以经验管理生产,过程中普遍存在着人力、物力资源的浪费,以及生产效率低下等现象。对解决     这些问题有突出贡献的,一位是福特,一位是泰勒。

       福特对管理的贡献,是发明了流水线作业。他将T型车的生产过程分解成了80多个步骤,再通过步骤之间的衔接完成最终产品的交付。这种作业方式可以让员工在专注、专精于某一具体环节的情况下,通过经验的累积和熟练程度的增强来提升生产效率。

       如果说福特是专业化分工的先驱实践者,那么泰勒解决的,则是专业化分工后的效率问题。以单位时间的产出为衡量基础,泰勒计算出工人在完成某一具体作业的时候,需要哪些操作,每个操作花费多长时间,然后再通过对各操作动作的优化来提高生产效率。

       在泰勒的科学管理中,企业的生产活动以专业化分工为基础,以职能工长制的组织模式让员工开展作业,并通过计件工资制让员工多劳多得、少劳少得。

       1916年,法国的法约尔提出一般管理理论,将管理职分为计划、组织、指挥、协调和控制。随后,德国人马克斯•韦伯在1920年提出了科层制的组织形态,亦称官僚制,也就是今天我们常见的金字塔式组织结构。之后巴纳德为组织管理加入了“人”的因素,强调企业经营活动中的“理性决策”与“沟通反馈”。

       后来的管理实践与理论探索在这几位先驱的基础之上不断丰富完善,衍生了出了现代企业的管理理论体系。

       在该体系之中,基础的管理运行逻辑之一,是组织通过专业化分工明晰责权分配,使经营活动有效开展。

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       这是一张简单的科层制组织结构图。横向来看,是资源(人、财、物)在组织中的专业化分工;纵向来看,是责权在组织中的专业化分工。

       资源的专业化分工体现在不同的部门承担不同的职能,不同部门中的人拥有不同的专业化技能。

       依据专业化的原则,首先专业的事情要交由专业的人来做。因此,所谓的“人岗匹配”指的就是员工的专业化技能可以处理部门中专业、具体的事情,并能够产出绩效结果。

       其次,处理同一类事情的人要归集到同一个部门。这样做的依据之一是使得员工在特定领域积累相关的技能、知识与经验,以达到效率提升的目的。这样做的依据之二是一类事交由一个部门统筹协调,从而提升部门整体的专业化水平。

       最后,部门设置时不能有职能的缺失或重叠。因为资源的有限性会一直制约企业的发展,而专业化分工想要解决的便是资源的有效利用问题,但职能的缺失和重叠都会降低企业对资源的利用效率。

       责权的专业化分工在科层制中的体现是随着员工在企业中承担的责任越大,其拥有的权力也越大。

       对于企业经营来讲,最大的成本是决策失误,因为这可能导致企业走向衰亡。所以越是重要的决策,需要承担的责任就越大。相应的,管理者就需要拥有与其责任所匹配的权力以保障决策可以得到有效执行。

       因此在科层制的企业中,高层负责制定战略,中层将战略细化,再由基层来执行。但这一套模式想要运行成功的前提是:高层能够掌握制定出“好战略”的相关信息和专业知识,基层所有的绩效行为最终能有机的指向公司战略,而中层则起到良好的协调与过程管理的作用。

       可是这个前提却有一个缺陷,那就是在传统的科层制企业中,下属自然对上级有决策依赖。

       抛开经验与能力不谈,第一,下属没有意愿承担决策背后的责任,因为总会有位置更高,经验更丰富的人来担责。第二,即使愿意担责,他们往往也没有可以使自己的决策能顺利得到实施的权力,因为这些权力在上级手中。

       而对上级来讲,他们并不能够事事躬亲,所以他们需要将责任分担出去,然后对关键事项进行把控。于是,在权力的集中与责任的分化中,科层制企业走向了臃肿低效。

       这是所有科层制企业都面临的一个问题,但这个问题的根源不是专业化分工,而是员工的专业化水平与组织的等级制度不匹配,责任与权力失衡,从而导致人在其岗、难谋其事,更使得组织看上去循规蹈矩、一派祥和,实则暗流涌动,危机四伏。

       易道聊管理第四期:传统管理的三大运行逻辑是什么?(中)

       在上一期我们讲到,传统管理的三大运行逻辑之一是组织通过专业化分工明晰责权分配,使经营活动有效开展。这一期我们介绍传统管理的三大运行逻辑之二:

       企业通过制度与流程的设计使经营活动规范有序

       传统管理的核心贡献之一就是摒弃经验管理,通过科学化、规范化的管理手段使得企业的经营活动有序开展。从这一点来看,传统管理的重要呈现形式就是管理制度化,制度流程化以及流程精细化。

       管理制度化的核心是标准化,即企业将所倡导的价值观、行事准则、工作程序等以一种标准的呈现方式来规范、约束企业员工的行为。

       管理制度出台与修订的目的是使员工养成按制度办事的习惯,从而提升工作效率,降低决策风险,规避管理漏洞等。但企业经常面临的一个问题是公司制度与现场管理习惯往往存在“两层皮”的现象,即制度推行出去了,但大家还是按照习惯办事。

       首先,制度本身是对管理经验的一种提炼与总结,但先进的管理经验并不一定是适合企业当下的经营实际。而没有结合企业经营实际,没有从支撑工作效率、从利益一致的角度出发来设计制度,在员工看来只是企业为自己套上了层层枷锁。

       因此比起一味的执行制度,员工在实际工作中会从自身利益出发,绕过制度的约束,从而使制度的设计与执行变成了上下级之间的“博弈”。

       其次,员工日常工作中所面对的问题是复杂多变的。因为用户的需求在变,业务运作的方式在变、管理的模式也在变,所以企业的制度不应该是“死的规定”而应该是“活的规则”。

       制度的核心是通过标准化降低风险,加强督管,提升效率。但制度想要顺利推行,就需要与员工在利益层面、行为层面与结果层面达成共识,保持一致,让制度成为员工解决日常问题的决策依据与原则。并且,企业还需要在实践中依据有效性原则对制度进行修订与调整,从而使制度与时俱进、不断完善。

       流程化管理是分工后的产物。分工后员工可以各司其职,发挥其专业特长,但作为管理者,他需要看到的是各工序步骤如何有机的衔接并最终指向产出目标。

       因此企业需要通过流程化管理来打破职能习惯,培养系统思维。对于员工来讲,流程化思维能促使其从只关注岗位职责所要求的事项到开始关注自己在流程上的位置与所贡献的价值,从而使员工明晰谁对自己的产出负责,而自己的产出又对谁负责。对于部门来讲,流程化管理同时也能促进部门之间的协作与沟通,使各部门职能的发挥能够有机的连接与整合在一起。

       进一步讲,流程的来源其实就是组织创造价值的过程。对外,组织是面向用户需求交付有价值解决方案。在内部,组织则是通过不同部门与岗位之间的协同、来交付有价值的工作。因而,流程管理本质上就是对价值交付的一种过程管理。

       以价值的交付过程为前提,流程管理就需要强调节点,强调次序,强调每一个工作步骤的精细化程度。因为只有这样,企业才能根据每一道工序的特点来制定标准化的执行依据。

       并且随着业务复杂程度的提升,企业还需要有IT手段来支撑流程的衔接与协调,所以流程精细化管理一定需要同企业的IT能力以及业务模式相匹配,通过工作流与数据流的有效整合来赋予组织经营效率。否则,精细化管理就会为企业平添大量管理成本,起到负面效果。

       因此,流程精细化管理一方面要做好宏观架构设计,一方面要通过关键节点的不断精细与完善来提升流程的运行效率。

       易道聊管理第四期:传统管理的三大运行逻辑是什么?(下)

       上一篇文章我们说到,传统管理的三大运行逻辑之二是企业通过制度与流程的设计使经营活动规范有序。这一期我们介绍传统管理的三大运行逻辑之三:

       企业通过计划与协调促进经营目标的实现

       计划管理是企业经营中一项基本的管理手段,通常包含两个重要的部分-计划的制定与计划的执行。

       在企业的实际经营中,计划的制定往往要平衡各方要素进行决策与取舍,在有限的资源条件下明确企业的各项业务活动与产出目标。而计划的执行则是通过资源的协调、过程的反馈以及改善来促进目标的实现。因此计划管理的核心,是目标与资源之间的协调。

       但是企业经营目标的设置,总是会存在不合理的成分。因为目标是对企业未来经营状态与经营成效的一种预测,但只要是预测,就会存在与实际发生偏离的可能。所以,企业经营的重点并不在预测于未来,而在于明晰了未来的方向后,当下可以采取怎样的行动。

       因此对于计划管理来讲,重要的不是目标设置,而是目标的合理分解与转化。这里有两层含义。首先,并不是所有的组织目标都可以被分解。其次,那些不能够被分解的目标的需要经过转化,形成可以促使该目标实现的行动方针。

       例如当企业的目标是取得一定的销售额,那么该目标是可以直接被分解与量化成相匹配的销售计划,生产计划与采购计划等;而当企业的目标是实现某一市场的领先地位,那么该目标就需要被转化成能够支撑企业取得市场领先地位的实现方式。

       当目标被层层分解与转化之后,企业就需要在每一执行环节制定相应的保障机制来促使该环节目标的实现。而保障机制所围绕的核心,便是实现目标所需资源的配置与协调。因为当目标被分解与转化之后,员工首先意识到的,是目标与现实的差距。所以比起目标本身,他们更在意的是实现目标所需要的资源、路径和方法。因此保障机制的存在,便是去减少目标与现实的差距,让执行目标的人员拥有并使用相应的资源,以此保障目标的顺利完成。

       实际上,计划管理的目标就是要确保相关的执行人员了解目标计划的时效性、负责人、关键任务、关键绩效、关键节点等内容。而正是对这些关键要素的明晰,目的的执行才有了切实可靠的保障。

       因此,在科层制管理下的企业,为了更好的实现目标,就需要让每一层执行目标的员工掌握实现目标所必须的资源并且明晰目标的实现路径。只有当从上而下的目标分解与转化与自下而上的保障机制相匹配,员工才能拥有实现目标的执行力。

       所以当组织抱怨员工没有执行力时,仅仅是因为员工自身的能力素质不够么?


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