近来易知行人才测评的项目较多,每次项目成功交付后,我们内部大概要花上半天的时间进行一个复盘,以便在人才测评领域提炼更多的经验、总结更完备的操作细节以及预期在下一次的工作中,为客户带来更优质的服务。
总的来讲,人才测评类的项目都是以衡量人岗适配性为基础的人才配置、培训发展、转岗晋升以及现状盘点等方面的应用。结合易知行近些年来在人才测评方面积累的经验,关于人才测评,你需要知道的关键点有以下几个方面:
(一)关于人才测评的概念
通常我们讲到人才测评,会强调两个关键词,一个是“测”,另一个是“评”。如下图所示:
由上图可以看出,人才测评能够成功实施的关键在于三点。首先是项目的实施需要具有丰富经验的测评专家,其次该专家能够基于准确的岗位认知建立科学的评价模型,最后是该专家能够在众多测评工具与方法中,结合项目实际,选择合理有效的几种方式来开展项目。
因此,专家经验、岗位认知、实操工具构成了传统人才测评的三大关键要素。
然而除了“测”与“评”之外,人才测评当中还有一个非常重要但是却容易被我们忽略的概念,那就是企业如何定义“人才”?
在易道聊管理之前的文章里我们提到过,能够适应组织运行规则并且产生高绩效行为的员工就是组织需要的人才。这里需要强调的一点就是组织与人才的适配性。这种适配性可以从三个方面来看,分别是人才对组织文化氛围的适应,对组织当下运作机制的契合以及对组织发展要求的匹配。
因为只有充分考虑了人才与组织的文化适应、机制契合以及发展匹配,这样的人才测评才是立体、全面并且有参考价值的。
(二)人才测评的核心理论;行为投射
虽然人才测评相关的方法与工具已逾千种,各种理论与模型也层出不穷,但人才测评总的来看并不是一个多么复杂的事物,因为无论工具与模型怎样变化,人才测评都在遵循着一个基本的逻辑:
即通过模型、方法与工具的设计和引导参与,让员工展现出已有的能力、特质与知识体系,从而投射其未来在岗的行为与表现,如下图所示:
简而言之,人才测评的核心工作应该是通过挖掘员工的现状去投射其未来表现。
因此,那些单纯围绕测评工具展开的测评项目,其信度与效度一定不高。一来,这种测评由于脱离了组织运行实际与岗位发展要求而显得单薄与片面。二来,一般商用的测评工具为了提高其报告容错率,经常会将内容写的模棱两可。
这样你看起来好像是那么回事,但又感觉没什么价值。
因为人才测评最关键的要素不是方法工具,而是能够识人断物,并且具备相关业务认知的测评专家。
(三)人才测评的第一性原理:测不准
先说这样两个事例:
一是有人在数百种测评工具中选择了信度与效度相对较高的几种,然而让同一批人反复测试同一工具。仅仅是前后相隔30分钟,就有超过三分之一的人在同一测试中得到了完全相反的测评结果。
二是以选聘过程复杂冗长、测评手段科学严谨著称的谷歌,其招聘成功率也不超过60%,也就是说有超过40%的人被认为是与所招岗位不符。
那么问题来了,人才测评真的是测不准吗?
是的,人才测评的确测不准。原因有三点:
1、当被测评人知道自己在参加一项测试,那么他就有了准备和预判,也就是我们常说的实验者效应。
2、人类的性格特质只有在特定的环境与条件下才能被激发。说的通俗一点,一个再懒的人也有勤快的时候,问题是我们不能一味给他贴上懒的标签,而是要知道什么能激发他的勤快。
3、人才测评的核心理论决定了,基于现状对未来进行投射会忽略一个人的学习、成长与改变。
那么问题又来了,既然人才测评都测不准,那么它又有什么价值?
当人才测评项目中的专家作用能够正常发挥的前提下,人才测评的价值由低到高有这么几点:
首先是具有参考价值的测评结果,其次是针对目标岗位的理想员工画像,最后是从组织发展层面给出激活员工素质、培养员工发展的建议。
毕竟,任何一个测评项目中拔尖的人就那么几个,企业更关心的,是如何为绝大多数人提供一个人才发展的环境与土壤。
以上便是易知行对人才测评的几点见解,下一期我们一起聊聊关于测评工具的设计和选择。